Mit der Erkenntnis, dass das Gesundheitswesen wie andere High-Tech-Industrien an Systeme gebunden ist, die von Menschen gestaltet sind und die nur so gut sind, wie die, die sie gestaltet haben, hat sich die Frage nach der Sicherheitskultur gestellt. Diese wird in ein organisationstheoretisches Konzept gestellt, das die Menschen (Sozialkapital) mit ihren Stärken und Schwächen, ihren Werten und ihrer Unterstützungsfähigkeit zu berücksichtigen hat. Eine solche Organisation ist gekennzeichnet durch eine offene Kommunikationskultur, in der es erwünscht ist, mit Fehlern und Problemen offen umzugehen, damit aus diesen Fehlern gelernt und das System resp. die Prozesse optimiert werden können.

Hindernisse für eine so beschriebene Sicherheitskultur sind die Angst vor Reputationsfolgen, vor Klagen, vor disziplinarischen Massnahmen, der Glaube, menschliches Versagen sei die Hauptursache von Behandlungsfehlern. Daneben spielt das Phänomen des «second victim» eine wichtige Rolle, der Verursacher eines Schadens benötigt selbst Kommunikation, Rat und Unterstützung, um nicht zum fehleranfälligen Opfer zu werden. Nicht zuletzt sind starre, die Hierarchien betonende Organisationen «fehlergeneigt».

Die so beschriebene Sicherheitskultur ist gekennzeichnet durch klare Führungsstrukturen und Wahrnehmung von Führungsaufgaben (Leadership), durch Definition von standardisierten Prozessen, einer entsprechenden Arbeitsorganisation mit der adäquaten Personalausstattung und einer teambasierten Aus- und Weiterbildung, in der eine Briefing- und Debriefingkultur gelehrt und trainiert wird. Das lässt sich nur in einer Umgebung umsetzen, in der Kommunikation einen hohen Stellenwert hat und das Kommunizieren ebenfalls gelehrt und eingeübt wird.

Vor dem Hintergrund dieser Überlegungen lassen sich für das Gesundheitswesen und für die darin Tätigen folgende strategische Prioritäten formulieren:

In einer solchen Umgebung kennt die Führung die Schlüsselprozesse, lässt die Performance messen und hat ein Instrumentarium eingeführt, mit dem Fehler registriert, analysiert und die Ergebnisse zeitnah zurückgespiegelt werden. Lernen kann man nur, wenn es eine Lernkultur gibt, die Fehler nicht tabuisiert, wenn es betriebliche Gefässe gibt, die das Lernen unterstützen, wie ein Fehlermeldesystem (CIRS) oder ein prozessorientiertes FMEA (Failure Mode and Effect Analysis).